Loajalita a důvěra. To jsou hodnoty, které s Traskem sdílíme

Tvrdí Pavel Riegger, vedoucí partner oddělení poradenství pro finanční instituce v části regionu střední a jihovýchodní Evropy. Konzultační společnost EY spolupracuje s Traskem už mnoho let, přičemž za dosavadní vrchol této spolupráce je možné považovat řešení bezpapírové půjčky Impresto.

Jak vznikala spolupráce mezi EY a Traskem? Jak náročné bylo vytvořit projekt typu Impresto? A kam vlastně EY směřuje? Právě na tyto otázky a ještě mnoho dalších odpovídá Pavel Rieger v následujícím rozhovoru.

Jak vznikla spolupráce s Traskem?

Ta spolupráce začala, když jsme pro Trask dělali korporátní strategii, díky čemuž jsme pochopili, co vlastně tato společnost dokáže. Aktivity Trasku nám krásně zapadaly do toho, co nám chybělo a vyplňovaly tak naše slabiny. Samozřejmě základem jsou dobré vztahy, jako v rámci každé spolupráce. Musí zde fungovat nějaká loajalita a důvěra. A právě to jsou hodnoty, které s Traskem sdílíme.

Jak vypadá taková korporátní strategie?

Jedná se v podstatě o detailní rozbor společnosti včetně jejích silných a slabých stránek, na co se soustředit a hlavně na co ne. V rámci strategie je třeba odpovědět na mnoho otázek. Například říct si, na jaké sektory se má společnost soustředit. Dále pak se dává dohromady finanční plán, do čeho investovat, co je jejich core byznys, na jaké nové produkty se zaměřit, jaká bude organizační struktura, jaké budou mít zaměstnanci povinnosti, jak budou odměřovány atd. Prostě od těch nejzákladnějších aspektů až po samotné detaily, jakými je popis vizitek.

Jak vznikaly první projekty s Traskem?

Nebylo to hned. Při práci na jejich strategii jsme se vzájemně poznávali, přičemž jsme si odhalili své slabé stránky. Následně jsme se začali bavit o tom, jak bychom se mohli doplnit. Zprvu to byly menší projekty. Postupně ale, po více jak roce, jsme se ale dostali k těm větším. Nejznámějším pak bylo Impresto.

Kde byla prvotní myšlenka Impresta? Kdo s ní přišel? Byl to Tomáš Salomon, nebo jste k půjčce bez papírů dospěly skrze analýzu klientských potřeb?

Mělo to trochu zajímavější postup. V EY pravidelně děláme Consumer Banking Survey, přičemž zhruba před čtyřmi lety nám z něho vyšly poměrně zajímavé informace. Zároveň, v tu dobu se objevovaly první diskuse o datech. V kontextu toho jsme začali přemýšlet nad tím, jak jsme schopni data využít v rámci tzv. Early Warning systému pro korporáty. Po otestování trhu jsme ale zjistili, že tudy cesta nevede, protože risk v korporátním segmentu nebyla priorita. Také těch dat nebylo tolik, abychom je byli schopni použít. Projekt už byl ale do jisté míry rozpracovaný, a tak jsme se rozhodli, že to zkusíme využít na retailovou klientelu. Opět jsme šli cestou risku, kde jsme se snažili vylepšit bankovní scoringové karty novými nestrukturovanými daty. Rázem jsme zjistili, že tam je ten potenciál větší. Hlad ze strany bank po vylepšování risku tu ale nebyl. A tak jsme použili tuto technologii na vylepšení byznysové části. Po mnoha diskusích jsme dospěli k tomu, že pro banky má největší přínos zaměřit se na spotřebitelské úvěry, jelikož tam mají ten největší profit. Abychom ale byli úspěšní, potřebovali jsme někoho, kdo má znalost integrace v rámci bankovního prostředí, což byl právě Trask. Nakonec přišla diskuse s Tomášem Salomonem, který si vzal projekt pod svá křídla.

Půjčka bez papírů je ve své podstatě revoluční projekt. Člověk o ni žádá online, dostane ji na jakýkoliv účet a v jakékoliv bance a to do 15 minut. Kolik lidí na něm pracovalo a kde jste vlastně pracovali? Měli jste nějaké co-workingové centrum?

Speciální centrum jsme rozhodně neměli. Jsme zvyklí pracovat virtuálně a tato kultura funguje stejně dobře i v Trasku. Vzpomínám si, že postupem času jsem už i já sám ztrácel představu kde kdo dělá. Buď to byli lidé z Trasku u nás, nebo my u nich. Dalším aspektem byla práce v bance, a to také velmi dobře zafungovalo, protože se tam našli lidé, kteří měli chuť něco nového postavit. Co se počtu týče, to nedokáži přesně říct, ale bylo jich opravdu mnoho. Jednotlivé týmy musely řešit mnoho otázek. Zabývali se IT, riskem, regulatorikou, compliance, byznysem, marketingem, produkty atd. V neposlední řadě klíčové bylo zastřešení projektu Tomášem Salomonem, což dostalo velkou prioritu.

Jak složitý byl celý tento projekt ve srovnání s jinými?

Říká se, že co tě baví, to tě žene ještě více dopředu. Pro nás to byla ale investice v rámci, které jsme chtěli prolomit předsudky o tom, že půjčka bez papírů není možná. A tím, jakou rychlostí jsme to nasadili jsme ještě více překvapili. Ačkoliv je celý proces komplexní, výhodou Impresta je to, že jsme ho postavili mimo banku, přičemž jsme použili integraci na stávající systémy banky, které jsme nechtěli replikovat.. Podobným směrem se dnes vydávají i jiné větší banky ve světě, které budují své digitální banky mimo své core systémy, které nejsou dostatečně agilní. To bylo také jedním z důvodů, proč jsme to stihli tak rychle. Komplikované bylo ale vyřešit propojení jednotlivých struktur a celé to integrovat. Například v České republice nemáme instantní platby, přístup do sociálního pojištění, kde je možné získat informace o klientovi atd. Pro nás ale byla výzva najít řešení. Náročné bylo také vyhovět všem regulatorním požadavkům. Častokrát se setkávám s tím, že lidé chtějí udělat regulatoriku na jakýkoliv produkt, ale to není v tomto případě ta správná cesta. Řešení musí být rychlé a jednoduché, a to není možné, když budete prodávat například cenný papír.

Diskutovali jste také s ČNB?

Rozhodně. ČNB k celému projektu zaujala velmi pozitivní přístup, protože to pro ni bylo něco nového. Chtěla být u toho a byla otevřená diskusím. To ve srovnání s jinými zeměmi střední a východní Evropy rozhodně ne vždy platí.

Mohlo by být Slovensko další zemí, kde by se Impresto mohlo objevit? Zejména když vezmu v potaz, že mnohdy to, co se objeví v Česku je brzy i na Slovensku?

Nemusí to vždy platit. Je to hlavně o prioritizaci produktů a toho, co chce každá lokální banka dělat. Priority se totiž i v rámci jedné skupiny mohou diametrálně odlišovat. Závisí to také na tom, v jakém stádiu se zrovna banka nachází. Když mění svůj core banking systém, tak mohu být klientské aktivity paralyzovány atd. V neposlední řadě, jak už jsem říkal, je to i hodně o lidech. Ne každý manažer v bance má inovativní ambice. Někdo si raději počká, až se to implementuje jinde a pak bude následovat trend.

Má tento projekt ambici být nasazen v jiných krajinách? Jak je to s podporou mateřské EY, před kterou jste před 10 lety přistoupili se změnou strategie a šli jste proti proudu?

Naší ambicí je rozhodně replikovat Impresto dál, a to se i děje. Už teď to implementujeme v mnoha jiných zemích, a i když je tam nějaká lokální regulace, se kterou je třeba se vypořádat, máme něco, co se dá použít. A v tomto případě si myslím, že Time to know-how je nesmírně důležitý. Na spoustu věcí totiž člověk přichází až v rámci přípravy projektu a zahodit to by byla obrovská škoda. Společnost Finalta dokonce nazvala Impresto světovým etalonem pro bankovní úvěrování neklientů. I to nám pomohlo dostat se na evropský bankovní trh.
Co se týče mateřské EY, tak jedna z priorit je, že budeme poskytovat tzv. do Asset Based Services, což jsou služby, které mají nějaké aktivum, například software. A to je to s čím jsme přišli my před 10 lety. Tudíž jsme dnes spíše průkopníci a mateřská EY se od nás v mnohém inspiruje.

Otázka na závěr, má každá země ve středoevropském regionu svoji pobočku EY?

Ano, máme pobočky takřka v každé zemi regionu EMEIA. Přičemž ve velkých zemích je poboček samozřejmě daleko více, například v České republice máme Prahu, Brno a Ostravu.

Kontaktujte nás

Na váš byznys se dokážeme podívat z jiné perspektivy. Proto můžeme přijít i na nová řešení, která dokážeme jasně popsat, rozpracovat a navrhnout jejich technickou realizaci. Originální nápad je totiž na začátku každého dobrého byznysu. Díky zkušenostem rychle poznáme, v čem chcete a potřebujete pomoci.

Domníváte se, že jsme porušili etická pravidla?
Dejte nám vědět.