Inovujeme způsob dodávek do agilních organizací

Dokázat pružněji reagovat na změny obchodních priorit, podmínky na trhu a požadavky zákazníků je jedním z hlavních imperativů dnešních podniků. Možnou cestu, jak toho dosáhnout, nabízí agilní metodiky, které ve světě získaly širokou oblibu.

Agilita, kam se podíváš

Několik klíčových hráčů v českém bankovním sektoru se inspirovalo příkladem společností, které vsadily na agilní postupy, a vydávají se agilní cestou ať již ve vybraných oblastech jejich fungování nebo rozsáhlou transformací celé organizace.

Společným hnacím motorem je zlepšení schopnosti reagovat na měnící se byznysové priority a integraci lidí z prostředí vývoje IT právě s lidmi z byznysu. Dále pak lepší a rychlejší schopnost inovace a v neposlední řadě zdokonalení klientské zkušenosti.

Jako zásadní prvek naplnění cílů agilních transformací vnímáme multidisciplinární spolupráci v rámci týmů.

Umožňuje totiž nové pohledy na řešenou oblast, které vedou k inovativním a efektivním výsledkům ať už se projeví již při definici produktu nebo v průběhu jeho tvorby. Inovace a agilita jsou často spojovány s technologiemi a IT. Zcela zásadní faktor však může být třeba v oblasti compliance nebo risku.

Agilita je příležitost… a výzva

Počet agilně dodávaných projektů každoročně roste. Každá změna ovšem přináší konkrétní výzvy. Zkusme se podívat na to, v čem to někdy „drhne“ a na co dát pozor při přípravě a realizaci jednotlivých projektů nebo komplexnějších změn:

1. Týmová vize nekoresponduje se strategií organizace, je slabá nebo nekonzistentní v čase – agilní vývoj, jelikož sází na autonomní fungování týmů, čelí ve vyšší míře možnému riziku, že se „netrefí“ se svým řešením do očekávání organizace, managementu, nebo dalších týmů. Je to dáno tím, že očekávání nebyla jasně definována, nebo se v mezičase diametrálně změnila.

2. Autonomní status jednotlivých týmů vs. ovlivňování „z boku“ – klíčovým elementem úspěšného zavedení agilního přístupu je trvalé předání rozhodovacích pravomocí souvisejících s vývojem a dodávkou do jednotlivých týmů. Situace, kdy sice management formálně pravomoc udělí, ale nadále má snahu vývoj ovlivňovat, vede ke schizmatu a ztrátě motivace. Na druhou stranu je autonomie spojená s vyšší odpovědností jednotlivých týmů za výsledky celku. Je potřeba si v perspektivě autonomie týmu uvědomit, že končí tam, kde začíná autonomie dalších týmů. A každý tým musí přijmout pravidla hry v podobě následování společné strategie a architektury na všech úrovních.

3. Agilní týmy jsou malé jednotky, a výjimečně fungují při dodávce úplně osamoceně – rozsáhlejší projekty vyžadují od samého začátku vyšší formu agility, tzv. scaled agile, která zajistí koordinaci s ostatními týmy. V opačném případě hrozí, že v pokročilejší fázi projektu budou jednotlivé komponenty obsahem nebo načasováním nekompatibilní.

4. Technický dluh mimo kontrolu – agilní způsob práce cílí na co nejvyšší efektivitu, tedy dělat jen to nejnutnější, a to, co má aktuálně nejvyšší prioritu. Produkt může potom čelit narůstajícímu technickému dluhu buď z důvodu, že o něm nikdo pořádně neví, nebo si tým průběžně nealokuje dostatečnou kapacitu na jeho řešení. Příčin takového dluhu je vícero: (i) kritické minimum nefunkčních požadavků, které se včas nestaly součástí backlogu, přestože tam měly být, (ii) neřešený nesoulad s architekturou, (iii) nedotažený design, nebo (iv) neřešené defekty. Všechny tyto problémy mohou výrazně zpozdit dodávku vyvíjeného řešení, nebo způsobit obtíže v následném provozu řešení v rámci celé organizace. Technický dluh je potřeba aktivně řídit.

5. Dokumentace – agilní manifest sice jasně dává prioritu funkčnímu softwaru před tvorbou dokumentace, to ale neplatí absolutně. Řešení je stále nutné dokumentovat. Jedním z důvodů jsou i možné změny v obsazení agilního týmu. Pokud nový člen týmu nemá k dispozici dokumentaci, bude potřebovat podstatně více času, aby se zapracoval a bude i více zaměstnávat zbytek týmu, u kterého bude hledat pomoc a vysvětlení.

6. Závislost na jednotlivých lidech – trh s IT odborníky je dnes vysoce kompetitivní a mobilita pracovního trhu je značná. Průběžnost práce agilního týmu může směřovat ke koncentraci know-how do několika klíčových lidí. Odchod klíčového vývojáře, který neměl po celou dobu žádný back-up, se negativně odrazí v budoucím fungování týmu. Proto je nutné i při agilním způsobu práce dbát na rozložení know-how v týmu, zastupitelnost rolí a jejich rotaci.

7. Efektivita – jak vlastně změříme, jestli nám posun k agilnímu vývoji přináší očekávané přínosy? Pro měření spokojenosti lidí z byznysu s vývojem time-to-market nebo napříč organizací ohledně sbližování prostředí IT a uživatelů lze třeba využít Net promoter score nebo modifikovat měření motivace, které většina organizací už stejně dělá. Jak ale měřit to ostatní? Jak efektivní to bylo předtím a jak dnes? Valná většina projektů je jedinečná v zásadních aspektech i ve velkých organizacích, takže nezbývá než pracovat s odhady. Menší organizace nemá potřebný počet historických projektů, ze kterých může čerpat data. Takže stanovit si jednoznačný baseline je výzva.

8. Business case – klasický přístup, který vychází z několikaletého TCO, kalkuluje se všemi náklady na provoz a předpokládá implementaci všech obvyklých nefunkčních požadavků, agilnímu přístupu brání. Agilní business case musí být dynamický, vycházet i z předpokladu, že se vytvoří prototyp, který nepotřebuje veškeré atributy plně produkčního systému. Nicméně při schvalování je potřeba vytvořit takové podmínky, které umožní prototyp dále rozvíjet až do bodu, kdy splňuje parametry standardního produkčního systému.

S čím přichází Trask

Jako dodavatel vnímáme změny potřeb našich zákazníků, hledáme a prakticky zkoušíme přístupy, které vedou k naplnění jejich očekávání. Především jsme připraveni přijmout zvýšenou odpovědnost ve vznikajícím agilním prostředí, odpovědnost, která pro zákazníka bude představovat přidanou hodnotu. V praxi hledáme přístupy, jak tuto odpovědnost v odběratelsko-dodavatelském vztahu materializovat.

  • Samozřejmě školíme naše lidi a podporujeme sdílení zkušeností s agilitou napříč týmy. Především se však stále zdokonalujeme praxí.
  • Pomáháme tribe leaderům, scrum masterům i product ownerům aktivně řídit dodávku. Sdílíme best practice, jak mitigovat typická rizika, komplexitu a dopady agilního vývoje.
  • Umíme nabídnout zajímavý byznysmodel dodávky, který akcentuje dosažení hmatatelného benefitu pro zákazníka (rychlejší, efektivnější). Nechceme být jen jedním z body-shopů.
  • Aktivně řídíme strukturu agilního týmu a jeho rotaci na projektu tak, aby žádná klíčová role nezůstala bez náhradníka.

Kontaktujte nás

Na váš byznys se dokážeme podívat z jiné perspektivy. Proto můžeme přijít i na nová řešení, která dokážeme jasně popsat, rozpracovat a navrhnout jejich technickou realizaci. Originální nápad je totiž na začátku každého dobrého byznysu. Díky zkušenostem rychle poznáme, v čem chcete a potřebujete pomoci.

Domníváte se, že jsme porušili etická pravidla?
Dejte nám vědět.